映象新闻

　　爱迪生创立了通用电气，但杰克·韦尔奇让它家喻户晓。

　　北京时间3月2日，通用电气（GE）前董事长、首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁。

　　作为全球公认的“世界第一CEO”，他在短短20年间，使GE的市值由130亿美元上升到了4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。

　　他被王石、柳传志等业界大佬视为“管理学教父”；在郭广昌的亲自推广下，他的自传《赢》曾在复星集团内部掀起过一场“学习韦尔奇”的热潮。

　　在GE如日中天之时，他的领导力培训体系一度被奉为宝典，养活了中国一大票以此为生的培训公司。

　　（杰克·韦尔奇的自传《赢》）

　　作为“六西格玛”的创立者，他每天会花大量时间与下属谈话以发现人才，并留下那句“领导者唯一要做的事，就是成就他人”，被无数人奉为至理格言。

　　同时他也是压力（stress）管理模式和末尾淘汰的坚定践行者。在他治理下，所有员工“被纳入到一个精密控制流程里”，工人连开会时都必须挺直腰板，不能倚靠椅背，以保持紧张状态——而那些“最差的10%员工必须走人”。

　　在上世纪90年代美国金融业监管放松的狂欢中，他忠实遵循了“股东优先”原则，用眼花缭乱的金融扩张和漂亮的报表数据掩盖了对于技术研发的忽视。

　　这也为GE日后的危机埋下了种子。

　　在“911”爆发的前四天，他卸任CEO职位，完美避开了之后的经济崩盘和股价腰斩，只留下一段神话供后人评说。

　　而在他卸任的19年后，曾经象征美国、如日中天的GE，被踢出了道琼斯工业指数。

　　他是属于那个时代的传奇：集卓越、果敢、铁腕、幸运于一身。

　　他的离世，为旧时代画上了句号。

　　而在他身后，一个在互联网浪潮的冲击下充满不确定性、越来越难以用“大组织管理”去驾驭的世界，正扑面而来。

　　“塑料起家”的CEO

　　1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭。

　　父亲是波士顿和缅因铁路的售票员，性格沉默寡言，母亲是家庭主妇。

　　韦尔奇是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，小时候很自卑。

　　所幸少年时的韦尔奇喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球。

　　在中学时他当上了曲棍球队的队长，这次经历让韦尔奇克服了自卑感，并开始初步体现出自己的领导和管理才能。

　　中学毕业后，韦尔奇想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只收到了马萨诸塞州大学的录取通知。

　　不过他的沮丧很快变成了庆幸，后来韦尔奇曾说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日。正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”

　　（今天的马塞诸塞州大学）

　　1960年，韦尔奇在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，并为这家公司奋斗终生。

　　进入GE第一天，他就幸运地遇到了聚碳酸胺脂绝缘塑料的发明人福克斯。

　　在韦尔奇眼中，福克斯是“一个疯狂的科学家”，让人“迫不及待地想和他一起工作”。

　　当时的福克斯正在研究一种名为PPO（高强度工程塑料）的新材料，初入职场的韦尔奇很快就成为了这个新项目的负责人。

　　事实上，能拿到这个职位正是韦尔奇“幸运”的开始。当时整个化工部门的注意力都在聚碳酸胺脂上面，而PPO材料由于很难塑造成型，起初并不被其他人看好。

　　但韦尔奇表现出了自己独特的死磕精神，最终他的项目组成功将聚苯乙烯与PPO混合，研制出容易塑形、高温下强度很高的混合材料“诺瑞尔”。

　　然而产品生产出来，还需要卖的出去——这一次韦尔奇展现出了自己惊人的推销天赋。

　　通过不断游说，韦尔奇成功地让GE内部部门相信，用塑料代替金属是未来的趋势，“这将产生一次革命”。

　　1968年，韦尔奇被指定主管化工开发所工作，负责GE所有塑料产品的生产销售。

　　当时的塑料普遍被看作一种to B生意：销售工作一般由技术员兼任，没有专门的营销人员，公司也不会与C端消费者打交道。

　　面对杜邦等一众行业巨头，韦尔奇选择了降维打击。

　　在BD过程中，他不仅会联系潜在客户的采购经理，还要找研发人员亲自演示，甚至邀请顾客参与产品设计。

　　他告诉手下的推销员，对待顾客应该“一把捏住他的喉咙，即使不这么干，也应该握住顾客的手”。

　　韦尔奇还别出心裁地设计了一则广告：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损——这个广告获得了空前的成功。

　　GE塑料大卖，销售额从最初的10万美元增长到5亿美元，成为GE成长最快的部门。

　　1977年，韦尔奇升任高级副总裁。

　　1981年4月，在公司CEO雷金纳德·琼斯的大力举荐下，韦尔奇成为了通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

　　那年，他45岁。

　　在这个岗位上，“销售天才”将完成自己“管理教父”的蜕变。

　　“中子弹杰克”

　　1981年，里根总统上台。

　　那一年，他的竞选口号是：

　　“

　　Let‘s Make America Great Again！

　　”

　　作为这句slogan的原创作者，里根要面对的情况，与今天的川建国同志非常相似。

　　彼时的美国陷于滞涨泥潭，制造业滑坡，汽车制造业与钢铁产业表现下滑，普通人收入增长已经停滞多年。

　　面对困局，里根政府开始推行诸如减税、削减福利、放松政府监管等一系列“新自由主义”政策。

　　而当时的GE，已经在“多元化”的道路狂奔了20年，典型的 too big to fail。

　　韦尔奇接手时，GE已经拥有40万雇员，其中2.5万经理、500名高级经理、130名副总裁。管理人员工位上的文件堆积如山，除了审查，他们几乎不创造任何价值。

　　面对从上到下的“大公司病”，韦尔奇举起了手里的刀。

　　他在笔记本上画了三个圈：“圈内的企业能让我们进入21世纪，至于圈外的，就不要再搞了。”

　　（韦尔奇亲手所画的“整顿、关闭、出售”示意图 /资料来源：《杰克·韦尔奇自传》）

　　在任职的头两年，韦尔奇就卖掉了71条生产线，回笼了5亿多美元现金，完成了118项投资交易，包括收购、兼并、建立合资企业以及参股性投资。

　　因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被气愤地人群冠以“中子弹杰克”的绰号。

　　“管的越少，管得越好”，逐渐成为了韦尔奇经营哲学的标签。

　　然而这段被后人津津乐道的操作，却也只是把GE从一家臃肿的大公司，改造成了一家正常的企业。

　　4年时间里，GE产值从272.4亿美元增长到279.4亿美元，增速依旧缓慢。

　　真正的传奇开始于1986年。

　　那一年，里根放开了美元汇率管制，韦尔奇高兴的惊呼：“我看到了曙光。”

　　事实上，韦尔奇从不掩饰自己对金融业务的偏爱。

　　在韦尔奇的领导下，GE的金融业务开始深入到房地产贷款、设备租赁贷款、私人信用卡等各种领域。

　　金融之于GE的角色，也逐渐从一个公司内部的支持者，变成了外部利润的创造者。

　　此后公司的金融业务不断膨胀，新的金融部门不断被建立，净利润占集团净利润比例逐渐上升，一度高达50%。

　　而汇率放开，美元价格应声下跌，也为韦尔奇的“全球资本运作”铺平了道路。

　　（韦尔奇与巴菲特）

　　通过一系列激进的多元化经营、跨国并购和金融杠杆，在此后的10年多年，韦尔奇将GE的市值增长到了4800亿美元，并一度成为美国股票市值最高的公司。

　　金融扩张使GE在自身制造能力和研发能力退化之时，依然可以给出了漂亮的报表数据，以爆发式增长的金融收益掩盖了已经脱离技术、专利驱动增长的事实。

　　韦尔奇提倡“速度取胜”，使得GE在他任期内呈现出越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。

　　《财富》杂志曾经将韦尔奇的管理方式归纳为为7条法则：股东优先、大就是好、数一数二、成本控制、雇员排名、魅力CEO、崇尚力量。

　　其中“数一数二”，是指GE只进入那些能做到第一或第二的领域。

　　对于一些表现不佳或投资回报周期长的项目，韦尔奇会直接剥离或卖出。

　　从某种角度来看，正是这一策略，把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。

　　就在韦尔奇缔造辉煌、业绩蒸蒸向上的同时，GE也丢掉了自己的“创新”基因。

　　危机的种子已然埋下。

　　“股东优先”

　　2001年，韦尔奇卸任CEO职位。

　　某种程度上，他是幸运的。

　　作为里根改革和苏联解体红利的获益者，他担任CEO期间是美股走势最好的二十年，纳斯达克涨了30倍，道指涨了14倍。

　　此时的通用电气已经是全球市值第一的公司，在最高点的时候高达6000亿美元。

　　而那一年，中国的GDP是1.2万亿美元。

　　韦尔奇为继任者留下一个庞大的帝国，但这个帝国早已不是一家工业公司，而是一家金融公司。

　　四天后，“911”爆发，GE股价大跌。

　　当年末，世界上最大的能源公司安然宣告破产，大公司的信用遭到牵连，GE能源业务再受打击。

　　到2008年，次贷危机重创了GE重仓的金融板块，股价再跌80%。

　　然而这些都是后话，属于韦尔奇的传奇早已谱成。

　　作为“世界上最伟大的CEO”，韦尔奇给世界的另一个遗产，是“股东优先”的理念。

　　随着GE的业绩和韦尔奇个人IP的提升， “股东优先”最终成为这一代美国商业界的通用准则——公司存在的前提和基础就是为股东创造最大的价值。

　　股价成了考核CEO最重要的标准。

　　这个结论在美国商业界形成共识，然后传到了欧洲、到了日本，最后又传到了中国。

　　在韦尔奇的掌控下，GE在长达20多年时间里实现了赢利的持续平滑增长，成为华尔街的宠儿。

　　一位来自多伦多大学的教授 Roger Martin 曾分析过GE从1989年12月31日到2001年的9月30日期间的48份季报。

　　在这48张财报里，有41张“正好”符合当时分析师的预期。

　　7次不符合的财报中，有4次是超过2分钱，1次超过1分钱，1次少了1分钱，1次少了2分钱。

　　如此精准的“操盘”，非常符合“精密管控”的内核，也完美体现了“股东优先”的原则。

　　在那个时代里，“股东优先”看上去是如此正确，以至于很长时间内没有任何人提出质疑。

　　直到2008年全球金融危机爆发，随着各种调查的不断深入，很多员工层和用户发现股东利益最大化其实并没有给公司带来长远的发展。

　　（08年金融危机中最著名的照片：雷曼兄弟倒闭）

　　尤其是当管理层把股东回报作为首要的经营目标时，这公司往往会重视短期战略，而不是长期战略。

　　股东至上，最后变成了操纵收益、会计骗局、并购狂潮，CEO只想每个季度如何取悦华尔街，不愿为未来长期投资，股东利益最后反而让公司受到最大损害。

　　随着《萨班斯法》出台，CEO们失去了投资人的基本信任，美国商界也对开始对韦尔奇及其“杰克规则”进行反思。

　　互联网浪潮下，灵活创新的微软、谷歌、星巴克，颠覆了GE式的“六西格玛”流程控制崇拜；而想象力、激情、心灵这些基于人性的美好，也开始回到了现代企业的管理规则中。

　　2018年，标普道琼斯指数发布消息，GE将被剔除出道琼斯工业指数。2年之后，韦尔奇去世。

　　这是一个时代的象征陨落，也是一个时代的告别。

　　没有成功的企业，只有时代的企业；没有成功的企业家，只有时代的企业家。

　　作者：斐典

　　来源：艾问人物